Dette er verdt å tenke på for selskaper som skal samarbeide i et innovasjonsprosjektHvilke utfordringer møter vi når vi skal samarbeide om nyskapning på tvers av ulike selskaper, og hva skal egentlig til for å lykkes? Catharina Lindheim tar opp disse spørsmålene i en fersk doktoravhandling.
19.10.2020 00:00 | Guro Kulset Merakerås, MeraMedia
Det som kalles interorganisatoriske innovasjonsprosjekt, er
blitt mer og mer utbredt de siste tiåra, både i offentlig sektor og i det
private næringsliv. Vi står i økende grad overfor oppgaver som er så komplekse
og sammensatte at en enkelt aktør ikke har mulighet til å løse dem alene. Et
samarbeid på tvers av organisasjoner og selskaper kan gi raskere innovasjonsprosesser,
bedre tilgang på markedet, fordelt risiko og kostnad, og i beste fall bedre
resultater. Særlig små og mellomstore organisasjoner med begrensede ressurser
har nytte av interorganisatorisk innovasjonssamarbeid.
Struktur vs. kreativitet
Enhver prosjektorganisasjon må starte med å bli enige om
noen kjøreregler og en struktur for arbeid, framdrift og økonomistyring. Et
innovasjonsprosjekt skal skape noe nytt, og har derfor egentlig behov for å
tenke mest mulig fritt og uhemmet.
- Disse to elementene jobber litt mot hverandre, påpeker
Lindheim.
Å jobbe mot en løsning du ikke kjenner, krever noe annet av
et samarbeid enn å jobbe sammen for å løse en konkret oppgave.
Innovasjonsarbeid er komplekst og uforutsigbart. Du må balansere ønsket om
innovasjon og kreativitet opp mot kravet om fremdrift og effektivitet.
- Her finnes ingen fasit, men det gjelder å være klar over
at du bedriver balansekunst. At du krymper handlingsrommet for kreative og frie
tanker hver gang på legger inn et nytt strukturelement. Oppdeling i mindre rom,
i mindre arbeidspakker, øker også risikoen for at hver aktør retter blikket mot
små, kjente utfordringer som kan løses, i stedet for å dra lasset sammen i
retning det store og kanskje ukjente målet.
- Det finnes mange ulike typer innovasjonsprosjekt, og det
varierer hvor ukjent det du skal skape er. Derfor vil det også variere hvor
fritt det er nødvendig å tenke. Poenget mitt er at vi må være klar over at
strukturer som skal sikre framdrift og effektivitet kan gå på bekostning av
kreativitet, og at prosjektledelsen må være bevisst på denne balansegangen.
Et underliggende dilemma
Når et prosjekt er satt sammen av flere organisasjoner,
skaper det andre utfordringer enn i selskapsinterne prosjekt. Samarbeidets
suksess er avhengig av interaksjon, samarbeid og åpenhet. Samtidig ønsker
selskapene å unngå at kjernekompetanse eller -teknologi lekker ut.
- Konflikten mellom på den ene siden å dele og være åpen,
men på en andre siden beskytte egne interesser, er et underliggende dilemma i
denne typen samarbeid, sier Lindheim. Hun påpeker at dette dilemmaet ser ut til
å by på mindre problemer i samarbeid preget av stor tillit, noe som ofte er
tilfellet i norsk og nordisk sammenheng.
I et innovasjonsprosjekt deltar typisk bare deler av
bedriften – en avdeling, en faggruppe eller enkeltpersoner. Deltakerne må
håndtere en delt tilhørighet der de må balansere forholdet mellom arbeidsgivers
og prosjektets interesser. Det er de som må håndtere dette dilemmaet i praksis.
Mulige målkonflikter
Samarbeidet har best odds for å lykkes dersom de involverte
partnerne har komplementære ressurser, og ikke står i konkurranse til hverandre
i markedet. Kompetansen deres bør utfylle hverandre, slik at alle tydelig ser
verdien av den andre partneren. Et interorganisatorisk innovasjonsprosjekt har
åpenbart et overordnet prosjektmål. Men hver organisasjon som deltar kan også
ha egne ambisjoner. Det er viktig å erkjenne at hver aktør sine mål også er
viktig for motivasjon og innsats. Ambisjoner på egne vegne er positivt, så
lenge de er kompatible og komplementære med prosjektets hovedmål og med de
andres mål. Når målbildet endres, enten på grunn av ytre eller indre
omstendigheter, kan dette bildet forskyve seg. Mål og ambisjoner som i
utgangspunktet ikke sto i konflikt til hverandre, kan ende opp med å gjøre det.
Da har prosjektet et problem.
Påvirket av faktorer utenfor prosjektet
I arbeidet med PhD-avhandlingen «Innovasjon i isolasjon?»
fulgte Lindheim et innovasjonsprosjekt som hadde en ambisjon om å utvikle en ny
løsning for sanntids miljøovervåkning i olje- og gassindustrien. Fem selskap
skulle være likeverdige partnere i prosjektet, som hadde en tidsramme på tre år
og et budsjett på 150 millioner. Prosjektet Integrated Environmental Monitoring
(IEM) var godt egnet til å kartlegge typiske utfordringer ved interorganisatoriske
samarbeid.
Et prosjekt blir gjerne forsøkt etablert som en selvstendig
enhet, men det er vanskelig å strukturere seg bort fra deltakernes fortid og
mulige fremtid. Innovasjonsprosjekter foregår ikke isolert fra omverden og de
deltakende selskapene selv om prosjektet kan være løsrevet fra et eksisterende
organisasjonskart.
Lik rolleforståelse en nøkkel til suksess
I IEM-prosjektet kjente de deltakende bedriftene hverandre
fra før, da henholdsvis som leverandører og kunde. Nå skulle de være
likeverdige partnere i et innovasjonsprosjekt. Erfaringen viser at det var
vanskelig å ikke forholde seg til rollene de hadde hatt før, og som de muligens
ville ha igjen etter prosjektet. Premisset om likeverdig partnerskap ble derfor
ugyldig, med den følge at rolleforståelsen ble uklar og kommunikasjonen
vanskelig. Lindheim fastslår at lik rolleforståelse i en situasjon med
samhandling er et viktig suksesskriterium. Dersom partene ikke har samme
forståelse av rollene i en situasjon har dette negativ innvirkning på kommunikasjonen,
og dette svekker innovasjonskraften.
- Det gjelder å være klar over dette, slik at man med jevne
mellomrom ser inn i prosjektorganisasjonen for å sjekke om premissene som lå
til grunn for det likeverdige samarbeidet, fortsatt er gyldige og om deltakerne
gjennomfører i tråd med dem, eller om noe eventuelt trenger å justeres for å redusere
risikoen for uklar kommunikasjon og misforståelser.
Støtte fra ledelsen
Innovasjonsarbeid på tvers av organisasjoner og
kompetansefelt er potensielt svært fruktbart, men også krevende, og det er
viktig at prosjektet er har tilstrekkelig med ressurser og solid støtte i
ledelsen i de enkelte selskap. Dersom denne forankringen er på plass, kan prosjektet
lettere få nødvendig hjelp hvis uforutsette hindringer oppstår. Det kan gjøre
det mulig å få tilført ekstra ressurser eller få aksept for at det kan være
nødvendig å flytte på en tidsfrist for å unngå å senke ambisjonsnivået. Dette
kan være kritisk viktig i innovasjonsarbeid. For betingelsene for arbeidet kan
endre seg underveis.
- Det er en klassisk tabbe å tro at prosjektet er en stabil
og upåvirkelig enhet. Slik er det definitivt ikke. Innovasjon foregår ikke i
isolasjon, fastslår Catharina Lindheim.
Du finner hele doktorgradsavhandlingen i denne lenka.
Tlf: 91 89 77 27
Phone: (+47) 73 82 10 00
E-post: kontakt@samfunn.ntnu.no
Email: kontakt@samfunn.ntnu.no
Besøksadresse: Dragvoll Allé 38 B
Visiting address: Dragvoll Allé 38 B
Postadresse: 7491 Trondheim
Postal address: 7491 Trondheim
Organisasjonsnummer: 986 243 836
VAT: 986 243 836
Ansvarlig redaktør: Roger Lian
Chief Editor: Roger Lian
Webredaktør: Vegard Smevoll
Chief Web Officer: Erik Dyrvik
Copyright: NTNU Samfunnsforskning
Copyright: NTNU Samfunnsforskning