Dette er verdt å tenke på for selskaper som skal samarbeide i et innovasjonsprosjekt

Dette er verdt å tenke på for selskaper som skal samarbeide i et innovasjonsprosjekt​Hvilke utfordringer møter vi når vi skal samarbeide om nyskapning på tvers av ulike selskaper, og hva skal egentlig til for å lykkes? Catharina Lindheim tar opp disse spørsmålene i en fersk doktoravhandling.

​Det som kalles interorganisatoriske innovasjonsprosjekt, er blitt mer og mer utbredt de siste tiåra, både i offentlig sektor og i det private næringsliv. Vi står i økende grad overfor oppgaver som er så komplekse og sammensatte at en enkelt aktør ikke har mulighet til å løse dem alene. Et samarbeid på tvers av organisasjoner og selskaper kan gi raskere innovasjonsprosesser, bedre tilgang på markedet, fordelt risiko og kostnad, og i beste fall bedre resultater. Særlig små og mellomstore organisasjoner med begrensede ressurser har nytte av interorganisatorisk innovasjonssamarbeid.

Struktur vs. kreativitet
Enhver prosjektorganisasjon må starte med å bli enige om noen kjøreregler og en struktur for arbeid, framdrift og økonomistyring. Et innovasjonsprosjekt skal skape noe nytt, og har derfor egentlig behov for å tenke mest mulig fritt og uhemmet.

- Disse to elementene jobber litt mot hverandre, påpeker Lindheim.

Å jobbe mot en løsning du ikke kjenner, krever noe annet av et samarbeid enn å jobbe sammen for å løse en konkret oppgave. Innovasjonsarbeid er komplekst og uforutsigbart. Du må balansere ønsket om innovasjon og kreativitet opp mot kravet om fremdrift og effektivitet.

- Her finnes ingen fasit, men det gjelder å være klar over at du bedriver balansekunst. At du krymper handlingsrommet for kreative og frie tanker hver gang på legger inn et nytt strukturelement. Oppdeling i mindre rom, i mindre arbeidspakker, øker også risikoen for at hver aktør retter blikket mot små, kjente utfordringer som kan løses, i stedet for å dra lasset sammen i retning det store og kanskje ukjente målet.

- Det finnes mange ulike typer innovasjonsprosjekt, og det varierer hvor ukjent det du skal skape er. Derfor vil det også variere hvor fritt det er nødvendig å tenke. Poenget mitt er at vi må være klar over at strukturer som skal sikre framdrift og effektivitet kan gå på bekostning av kreativitet, og at prosjektledelsen må være bevisst på denne balansegangen.

Et underliggende dilemma
Når et prosjekt er satt sammen av flere organisasjoner, skaper det andre utfordringer enn i selskapsinterne prosjekt. Samarbeidets suksess er avhengig av interaksjon, samarbeid og åpenhet. Samtidig ønsker selskapene å unngå at kjernekompetanse eller -teknologi lekker ut.

- Konflikten mellom på den ene siden å dele og være åpen, men på en andre siden beskytte egne interesser, er et underliggende dilemma i denne typen samarbeid, sier Lindheim. Hun påpeker at dette dilemmaet ser ut til å by på mindre problemer i samarbeid preget av stor tillit, noe som ofte er tilfellet i norsk og nordisk sammenheng.

I et innovasjonsprosjekt deltar typisk bare deler av bedriften – en avdeling, en faggruppe eller enkeltpersoner. Deltakerne må håndtere en delt tilhørighet der de må balansere forholdet mellom arbeidsgivers og prosjektets interesser. Det er de som må håndtere dette dilemmaet i praksis.

Mulige målkonflikter
Samarbeidet har best odds for å lykkes dersom de involverte partnerne har komplementære ressurser, og ikke står i konkurranse til hverandre i markedet. Kompetansen deres bør utfylle hverandre, slik at alle tydelig ser verdien av den andre partneren. Et interorganisatorisk innovasjonsprosjekt har åpenbart et overordnet prosjektmål. Men hver organisasjon som deltar kan også ha egne ambisjoner. Det er viktig å erkjenne at hver aktør sine mål også er viktig for motivasjon og innsats. Ambisjoner på egne vegne er positivt, så lenge de er kompatible og komplementære med prosjektets hovedmål og med de andres mål. Når målbildet endres, enten på grunn av ytre eller indre omstendigheter, kan dette bildet forskyve seg. Mål og ambisjoner som i utgangspunktet ikke sto i konflikt til hverandre, kan ende opp med å gjøre det. Da har prosjektet et problem.

Påvirket av faktorer utenfor prosjektet
I arbeidet med PhD-avhandlingen «Innovasjon i isolasjon?» fulgte Lindheim et innovasjonsprosjekt som hadde en ambisjon om å utvikle en ny løsning for sanntids miljøovervåkning i olje- og gassindustrien. Fem selskap skulle være likeverdige partnere i prosjektet, som hadde en tidsramme på tre år og et budsjett på 150 millioner. Prosjektet Integrated Environmental Monitoring (IEM) var godt egnet til å kartlegge typiske utfordringer ved interorganisatoriske samarbeid.

Et prosjekt blir gjerne forsøkt etablert som en selvstendig enhet, men det er vanskelig å strukturere seg bort fra deltakernes fortid og mulige fremtid. Innovasjonsprosjekter foregår ikke isolert fra omverden og de deltakende selskapene selv om prosjektet kan være løsrevet fra et eksisterende organisasjonskart.

Lik rolleforståelse en nøkkel til suksess
I IEM-prosjektet kjente de deltakende bedriftene hverandre fra før, da henholdsvis som leverandører og kunde. Nå skulle de være likeverdige partnere i et innovasjonsprosjekt. Erfaringen viser at det var vanskelig å ikke forholde seg til rollene de hadde hatt før, og som de muligens ville ha igjen etter prosjektet. Premisset om likeverdig partnerskap ble derfor ugyldig, med den følge at rolleforståelsen ble uklar og kommunikasjonen vanskelig. Lindheim fastslår at lik rolleforståelse i en situasjon med samhandling er et viktig suksesskriterium. Dersom partene ikke har samme forståelse av rollene i en situasjon har dette negativ innvirkning på kommunikasjonen, og dette svekker innovasjonskraften.

- Det gjelder å være klar over dette, slik at man med jevne mellomrom ser inn i prosjektorganisasjonen for å sjekke om premissene som lå til grunn for det likeverdige samarbeidet, fortsatt er gyldige og om deltakerne gjennomfører i tråd med dem, eller om noe eventuelt trenger å justeres for å redusere risikoen for uklar kommunikasjon og misforståelser.

Støtte fra ledelsen
Innovasjonsarbeid på tvers av organisasjoner og kompetansefelt er potensielt svært fruktbart, men også krevende, og det er viktig at prosjektet er har tilstrekkelig med ressurser og solid støtte i ledelsen i de enkelte selskap. Dersom denne forankringen er på plass, kan prosjektet lettere få nødvendig hjelp hvis uforutsette hindringer oppstår. Det kan gjøre det mulig å få tilført ekstra ressurser eller få aksept for at det kan være nødvendig å flytte på en tidsfrist for å unngå å senke ambisjonsnivået. Dette kan være kritisk viktig i innovasjonsarbeid. For betingelsene for arbeidet kan endre seg underveis.

- Det er en klassisk tabbe å tro at prosjektet er en stabil og upåvirkelig enhet. Slik er det definitivt ikke. Innovasjon foregår ikke i isolasjon, fastslår Catharina Lindheim.

Du finner hele doktorgradsavhandlingen i denne lenka.